Si auparavant la motivation des travailleurs pouvait être négligée, elle occupe aujourd'hui une place cruciale. Aujourd’hui, elle est déterminante dans la réussite des organisations et son évaluation sert souvent d'indicateur de bonne santé d'une entreprise. Aussi, pour le lien étroit qu'elle entretient avec performance et qualité, la motivation est au centre de nombreux débats. Pourtant, encore beaucoup de fausses idées persistent à son sujet.
Thibault Sallé, Etudiant en Master 2 d’ergonomie et psychologie cognitive, nous livre dans cet article les points clés à retenir pour comprendre et développer la motivation dans les organisations de travail.
Définition de la motivation
La motivation c'est la raison qui pousse l'individu à agir. Plus précisément, c'est l'ensemble des facteurs qui déclenchent l'activité, qui la dirigent vers des buts et qui maintiennent l'activité tant que les buts ne sont pas atteints. Une notion complexe qu'il faut bien appréhender pour ne pas être contreproductif.
Motivation, intrinsèque et extrinsèque
Parmi les nombreuses études faites en psychologie du travail sur la motivation, une distinction majeure apparait entre la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque (Deci, 1985).
- La motivation intrinsèque suppose que l'individu trouve de l'intérêt dans l'action elle-même. L'individu est motivé par l'intérêt et le plaisir qu'il trouve dans l'activité, par exemple : un salarié passionné par son travail, ou un étudiant passionné par une matière.
- La motivation extrinsèque suppose que l'individu trouve son intérêt dans le résultat obtenu à la suite de l'action ou de l'activité. L'individu agit dans le but d'obtenir une récompense qui se trouve en dehors de l'activité même, par exemple : un salarié motivé par le salaire ou l'étudiant par une bonne note.
Les Facteurs de motivation
Personne n'est exclusivement et complètement intrinsèquement motivé. La plupart du temps, la motivation des individus est une combinaison de motivations intrinsèque et extrinsèque. Pourtant, il existe des différences notables entre l'une et l'autre des motivations.
Le monde du travail a longtemps pensé que l'argent (salaire et primes) était la source de motivation principale (modèle Tayloriste). La réalité est toute autre. Dans une enquête française (Rouban, 2004) la rémunération n'arrive qu'en septième position des sources de motivation au travail. Plus largement, une méta-analyse de 86 études (Judge & al., 2010) a montré qu'il y avait bien un lien entre salaire et motivation, mais que celui-ci était faible. Bien qu'il ne puisse pas être négligé, l'argent, comme tous les éléments qui constituent la motivation extrinsèque, ne représente généralement pas les plus puissants facteurs de motivation.
La motivation intrinsèque est plus profonde et durable, elle présente des bénéfices majeurs par rapport à la motivation extrinsèque. C'est donc un levier préférable à actionner si l'on veut investir les problématiques motivationnelles.
Comment développer la motivation ?
Les principaux leviers
Promouvoir la motivation intrinsèque d'un individu revient à favoriser son intérêt et sa satisfaction pour l'activité qu'il réalise. L'objectif est d'améliorer les conditions de travail effectué. Pour cela, des leviers existent, mais demandent une adaptation aux individus en fonction de leur singularité, de leurs ressources et de leur environnement. Parmi les principaux leviers de motivation intrinsèque, nous pouvons citer :
- Epanouissement professionnel : les tâches réalisées doivent être en adéquation avec les compétences de l'individu et avec ses ressources (Csikszentmihàlyi, 1999).
o Une tâche exigeante est stimulante si l’individu estime qu’il a les capacités de la réaliser.
o Une tâche jugée trop difficile ou trop ambitieuse va engendrer la crainte de l’échec.
o A l’inverse, si une tâche requiert un faible niveau d’exigence et de capacité cela risque de provoquer de l’apathie.
- Pouvoir d'agir : Avoir la maitrise de son travail, de l'autonomie et des marges de manœuvre pour le faire.
- Finalité du travail : Favoriser la reconnaissance de l’utilité du travail réalisé. Valoriser l’impact des efforts individuels auprès de l’entreprise ou du collectif à l’aide de feedback.
Des leviers plus performants
Le plus souvent, les entreprises utilisent des leviers liés à la motivation extrinsèque. Il apparait plus simple d’augmenter le salaire ou d’octroyer une prime plutôt que d’améliorer les conditions de travail réelles qui peuvent impliquer de repenser l’autonomie des salariés, l’organisation de travail ou de la structure. Pourtant, l’engagement au travail obtenu par ces leviers peut être beaucoup plus important.
Différence de motivation entre les individus
Le travail : simple job ou vocation
Malgré tous ces facteurs, il ne faut pas oublier que les différences individuelles régissent le fonctionnement humain. Le rapport au travail est différent d’une personne à l’autre, Wrzesniewski (2003) en distingue trois :
- Le travail comme un job : l'intérêt est matériel, la satisfaction et l'épanouissement est hors travail.
- Le travail comme carrière : l'intérêt est la progression sur l'échelle sociale, la satisfaction est dans la réussite.
- Le travail comme une vocation : l'intérêt est dans le sentiment d'utilité, la satisfaction est dans l'accomplissement personnel.
Des leviers à adapter aux salariés
Un individu qui considère son travail comme un job sera moins sensible aux leviers de motivation de type intrinsèque qu'un individu qui considère son travail comme vocation.
Cet exemple montre bien qu'il ne peut exister de "one best way" c'est-à-dire de meilleure façon, mais simplement des facteurs qu'il faut savoir choisir et adapter aux différents individus afin de stimuler la motivation.
Bibliographie :
Csiksentmihàlyi M. (1999), "If we are so rich, why aren't we happy?", American Psychology, 54 (10), 821-827.
Deci L.E., Ryan R.M., (1985). Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior, Plenum Press, New York, London.
Judge T. A., Piccolo R. F., Podsakoff N. P., Shaw J. C. et Rich B. L. (2010). "The relationship between pay and job satisfaction : a meta-analysis of the literature", Journal of Vocational Behavior, 77, 157-167.
Lecomte J. (2016). Les Entreprises humanistes, Les Arènes, Paris.
Rouban L. (2004), "Les cadres du public : un univers éclaté", in A. Karvar et L. Rouban (dir.), Les cadres au travail, les nouvelles règles du jeu, La Découverte, Paris, 231-258.
Wrzesniewski A., Dutton J.E., Debebe G. (2003). Interpersonal sensmaking and the meaning of work. Research in Organizational Behavior, Volume 25, P. 93-135.
Cet article a été écrit par Thibault Sallé, Etudiant en Master 2 d’ergonomie et psychologie cognitive.