QVCT et accompagnement des changements

Définition de l’accompagnement d changement

Les transformations majeures actuelles du travail

Les changements organisationnels sont devenus omniprésents dans les entreprises aujourd’hui, quel que soit le secteur.

Par exemple la digitalisation est « le » phénomène de transformation actuel dans beaucoup d’organisations publiques et privées, mais ce n’est pas le seul, les mutations organisationnelles pour répondre aux enjeux concurrentiels sont aussi à l’origine de bouleversements profonds et continus.

Le changement transforme à des degrés divers les pratiques, les conditions de travail, l’organisation, le métier, la stratégie et la culture d’entreprise (d’après Autissier, D., Moutot, JM. (2016). Méthode de conduite du changement. Paris : Dunod). Selon ces auteurs, les projets de changement les plus courants en entreprise sont :

-          « Création d’un nouveau produit et/ou prestation ;

-          Changement de système d’information ;

-          Déploiement d’une nouvelle stratégie ;

-          Mise en application d’une loi ou règlement ;

-          Mise en place d’un nouveau système de gestion ;

-          Création ou modification de la culture d’entreprise »

Conduite du changement ou accompagnement du changement ?

Tout changement dans une organisation doit faire l’objet d’une conduite de projet et d’un accompagnement adaptés.

Selon l’approche structurelle de la conduite de projet (d’après Petit, F., Dubois, M. (2013). Introduction à la psychosociologie des organisations. Paris : Dunod.), « le projet est défini comme une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ».

On distingue parfois la conduite de projet et l’accompagnement du projet. Les anglo saxons (d’après Autissier, Moutot (2016) ne font pas la distinction et préfèrent parler de « change management ».

Si on fait la distinction, la conduite de projet de changement serait constituée des objectifs à atteindre avec des délais à respecter, et des moyens alloués. L’accompagnement du projet serait l’ensemble des actions pour aider les acteurs de terrain à s’approprier le changement (communiquer, former …).

Parfois l’analogie est faite avec la conduite d’un véhicule. Quand nous conduisons un véhicule, nous avons une destination, des moyens (la voiture, la route, les panneaux), des outils de mesure (les indicateurs du véhicule). Nous pilotons nos actions avec des méthodes éprouvés, nous sommes alors dans une situation de conduite de projet, de façon distanciée avec les autres acteurs du voyage. L’accompagnement ce serait par exemple un parent ou un moniteur qui conseille un jeune conducteur, le forme, etc. (d’après le blog du management).

Quels sont les avantages de ce type d’accompagnement au changement ?

La prise en compte du facteur humain dans les projets de changement a depuis longtemps été identifiée comme un des éléments clés de réussite. Elle permet :

• De favoriser l’adhésion et les évolutions de comportements,


• De faire du changement l’opportunité de développer le capital humain et la santé au travail.

Favoriser l’adhésion, les changements de comportement et la gestion des conflits

Des expériences menées en psychologie sociale par Kurt Lewin dans les années 40 aux Etats-Unis, ont montré que les individus changent bien plus facilement leur point de vue et donc modifient leurs comportements s’ils participent à des groupes de discussion, et sont parties prenantes des prises de décision, que si le bien-fondé d’un changement leur est expliqué de façon uniquement descendante. Le groupe est ici un élément clé pour faire évoluer les comportements individuels.

Par ces échanges, on préviendra également l’apparition de tensions relationnelles, voire de conflits entre acteurs du projet et acteurs hors projet, collaborateurs et encadrement … On limitera aussi la propagation de rumeurs puisque les informations auront été partagées collectivement.

Contribuer au développement du capital humain et de la santé au travail

L’ergonomie est également motrice dans la prise en compte du facteur humain dans les projets de changement. Aujourd’hui de plus en plus d’ergonomes font partie d’équipes projet, pour concevoir de nouveaux locaux, de nouvelles lignes de production, etc. L’ergonome aide à prendre en compte le travail réel, les caractéristiques des opérateurs pour que le travail soit adapté à l’homme.

Pour aller plus loin, aujourd’hui les ergonomes travaillent sur la notion d’environnement capacitant : la santé au travail est considérée comme le résultat d’un équilibre entre l’utilisation des ressources physiques et mentales et la reconnaissance sociale qui en découle. Chaque axe du modèle correspond à l’une des trois possibilités de construction de la santé au travail :

• Le premier axe a trait à la qualité de la mobilisation des ressources des agents 


• Le second à la reconnaissance des efforts mis en œuvre par les agents


• Le troisième axe s’articule autour des possibilités de progression des compétences

Être dans un environnement capacitant signifie être dans la « bonne » zone de ces 3 axes :

Afin que le projet de changement soit aussi un moyen de développer le capital humain, et de prévenir toute altération de la santé (le stress en particulier qui est souvent généré par les projets de changement) il sera intéressant d’analyser dans quelle mesure les opérateurs seront d’une part le temps du projet, et d’autre part dans la situation cible dans un environnement capacitant.

Pour de petits changements, faut-il prévoir une conduite et un accompagnement du changement ?

Un pilotage et un accompagnement du changement adaptés sont utiles dès qu’un changement est prévu ; par exemple il est toujours nécessaire de communiquer.

Ce qui changera sera le dimensionnement du chantier de conduite de changement (d’après Moutot, Autissier, 2016) :

• La largeur du changement dépend de l’ampleur de la cible : nombre d’acteurs, de groupes et de sites concernés.


• La profondeur du changement dépend de l’ampleur du changement : celle-ci peut être établie en fonction du degré de changement sur différents critères.

Les ressources nécessaires à la conduite et l’accompagnement du chantier de conduite du changement pourront être évalués en fonction du résultat de cette analyse.

N’est-ce pas à la direction de mener seule les projets de changement ? Est-ce que les opérationnels déjà mobilisés par la production ont vocation à être mobilisés ?

Oui il est nécessaire d’impliquer les opérationnels pour favoriser leur adhésion au projet  :

• Le plus en amont possible, et en prenant en compte le travail réel pour éviter que des projets de changement ne viennent en collusion avec des réalités de terrain,


• De la façon la plus régulière et la plus large possible, pour favoriser l’élaboration d’une représentation commune,


• En confiant des responsabilités précises à certains opérationnels pour favoriser l’engagement dans le projet.

La direction doit s’assurer que les opérationnels ont les moyens de travailler sur le projet, engager des ressources complémentaires si nécessaire pour assurer la production. Cela n’empêche pas de faire appel à des conseils externes pour accompagner le changement, mais qui ne pourront rien faire si personne n’est impliqué dans l’entreprise sur le projet.

Voilà un choix très dépendant de la culture d’entreprise, des habitudes de travail de la direction, de la taille de l’entreprise …

Je conseillerais d’en rencontrer à minima 2, par exemple un cabinet-conseil RH, et un cabinet-conseil en ergonomie, qui ont deux approches suffisamment différenciées.

Dans tous les cas il faut éviter :

• Les cabinets proposant des solutions toutes faites, des kits « clés en main » ; un cabinet sérieux doit étudier votre projet, le contexte dans lequel il s’inscrit avant d’être force de propositions.


• Les cabinets ne se centrant que sur le volet « communication » ; à minima la communication doit s’appuyer sur une analyse des freins et des résistances. Mais la communication seule n’est pas la recette de l’adhésion.